artikelseptember2020

Nicht perfekt ist perfekt genug

Autor: Jürg Bolliger
Es sind hundert!
1. Juli 2020, kurz vor 18 Uhr. In wenigen Minuten geht es los. Christin Nierlich und ich feiern heute mit einigen Hörerinnen und Hörern unsere hundertste Podcast(1)-Episode. Hundert. Wir haben in den letzten Jahren tatsächlich hundert Gespräche über Themen aus der Transaktionsanalyse aufgenommen und veröffentlicht. Ich lasse den emotionalen Cocktail, der durch diese Tatsache ausgelöst wird, wirken und wandere mit meinen Gedanken in die Vergangenheit.
Wie alles begann
Es war im November 2014. Wie in jedem Jahr trafen sich die TA-Lehrenden aus dem deutschsprachigen Raum in Rösrath. Im Laufe dieser Tage unterhielt ich mich mit einer Kollegin aus Deutschland über Dieses und Jenes. Ich kannte diese Kollegin bis dahin eher oberflächlich. Wir hatten gelegentlich ein paar Worte gewechselt. Und ich kannte ihren Namen: Christin Nierlich. Unser Gespräch landete irgendwann bei den Möglichkeiten, welche das Internet bietet, und wie diese von uns noch sehr wenig genutzt werden. Eine dieser ungenutzten Möglichkeiten sei das Podcasten, meinte Christin. Ich stimmte ihr bei. Es wäre tatsächlich toll, wenn es einen deutschsprachigen Podcast zu Transaktionsanalyse-Themen gäbe. «Wollen wir das anpacken?» Ich weiss nicht mehr, wer von uns beiden diese Frage stellte. Ich weiss jedoch, dass dies der Grundstein für mindestens hundert Episoden war.
Wir machten gleich einen Termin aus. So kam es, dass ich am 21. Januar 2015 den Zug nach Karlsruhe bestieg – im Gepäck ein geeignetes Mikrofon, den Laptop und ein paar TA-Bücher. Ein paar Stunden später sassen Christin und ich am Tisch, zwischen uns das Mikrofon und nahmen unsere ersten Podcast-Episoden auf. Am 1. Februar 2015 war die erste veröffentlicht. Hätte uns damals jemand gesagt, dass es einmal hundert sein werden, wir hätten es nicht geglaubt.
Weshalb gelang es uns, in so kurzer Zeit, etwas auf die Beine zu stellen und es kontinuierlich weiterzuverfolgen? Einer der Gründe ist wohl, dass wir nie den Anspruch hatten, perfekt zu sein.
Worum es in diesem Artikel geht
Nach dem kurzen Ausflug in die Vergangenheit unseres Podcasts, wende ich mich dem Thema Perfektion zu. Das Internet bietet heute unzählige Möglichkeiten, sich in der Öffentlichkeit zu zeigen und zu präsentieren. Gerade in diesem Zusammenhang hat die Frage der Perfektion eine besondere Bedeutung. Darauf ist hier der Fokus gerichtet. Ich denke, dass das eine oder andere, das ich vorstelle auch in anderen Kontexten von Bedeutung sein kann.
Ich werde erläutern, was ich unter Erfolg verstehe und anschliessend die vier Phasen des Erfolgskreislaufs vorstellen. Darauf aufbauend werde ich die vier Gesichter der Perfektion beschreiben. Dann werde ich den Scheinwerfer noch einmal auf den Podcast richten und spekulieren, wie unsere Geschichte ausgegangen wäre, wären wir in den unterschiedlichen Phasen einem zu hohen Anspruch an Perfektion gefolgt. Mit der Frage, wie Perfektion überwunden werden kann, werde ich den Artikel abrunden und abschliessen.
Was ist Erfolg?
Jens Uwe Martens und Julius Kuhl bezeichnen das Erreichen von Zielen als Erfolg:
Wir wollen hier das Erreichen der selbst gesetzten Ziele Erfolg nennen, unabhängig davon, worauf sich diese Ziele richten(2).
Ich möchte hervorheben, dass es um selbst gesetzte Ziele geht. Arbeite ich an Zielen anderer und erreiche diese auch, dann ist das im Verständnis von Martens und Kuhl kein Erfolg. Ich ergänze diese Ansicht mit dem Hinweis, dass es auch möglich ist, Ziele von anderen zu eigenen zu machen. Geschieht dies bewusst und reflektiert, ist es als Erfolg zu betrachten, wenn das Ziel erreicht wird.
Erfolgskreislauf (Gysa Jaoui)
Der Erfolgskreislauf
Die französische Transaktionsanalytikerin Gysa Jaoui teilt den Weg zum Erfolg in vier Phasen auf(3):
1. Projekt / Idee (project)
2. Umsetzung (implementation)
3. Erfolg (success)
4. Zufriedenheit (satisfaction over success)
Wer die vierte Phase abgeschlossen hat, ist bereit für ein neues Projekt. Dadurch entsteht ein fortlaufender Kreislauf.
Geht es darum, sich im Internet zu präsentieren, beginnt das mit einer Idee, woraus sich ein konkretes Ziel ergibt. Das kann beispielsweise eine neue Webseite, das Sich-zeigen in Social-Media-Kanälen oder – wie in unserem Fall – ein neuer Podcast sein.
Dann geht es ums Umsetzen der Idee. Es stellt sich die Frage, was man selbst tun kann und in welchen Bereichen man Unterstützung von anderen benötigt. Ist das Ziel erreicht, die Idee umgesetzt, ist die Phase des Erfolgs erreicht. Nun heisst es erst einmal, sich freuen an dem, was man erreicht hat. Der Kreislauf beginnt von vorne, wenn man eine neue Idee hat, diese umsetzt usw.
Bleibt jemand in einer der vier Phasen stecken, ist laut Jaoui oft ein innerer Antreiber aktiv. Nach Manfred Gührs und Claus Nowak handelt es sich dabei um Verhaltensmuster, mit denen wir versuchen, uns aus Nicht-okay-Gefühlen zu retten(4). Jaoui ordnet vier der von Taibi Kahler beschriebenen Antreibern(5) den Phasen zu.

Phase 1 (Idee): Sei stark!
Bei diesem Antreiber geht es darum keine Schwäche zu zeigen und keine Hilfe anzunehmen. Setzt man eine Idee um, braucht man dafür unter Umständen punktuelle Unterstützung von anderen. Ausserdem besteht das Risiko des Scheiterns. Beides läuft dem Sei-stark-Antreiber zuwider. Darum bleibt man in der Phase 1 stecken, wenn er aktiv ist.

Phase 2 (Umsetzung): Streng dich an!
Folgt jemand diesem inneren Antreiber, dann muss das, was man macht, anstrengend sein. Alles, was nicht mit einem hohen Energieaufwand verbunden ist, ist verdächtig. Das Erreichen von Zielen ist dabei nicht erstrebenswert, weil man sich sonst nicht mehr anstrengen könnte. Daher liegt es auf der Hand, dass jemand, der diesem Antreiber folgt, nicht von der Phase der Umsetzung zum Erfolg gelangen wird. Sonst könnte er oder sie sich nicht mehr anstrengen.

Phase 3 (Erfolg): Sei perfekt!
Auch wenn man ein Ziel erreicht hat, kann man stecken bleiben. Konkret heisst das, jemand kann zwar sein Ziel erreichen, diesen Erfolg jedoch nicht geniessen. Das Ergebnis könnte noch verbessert, perfektioniert werden. Ist das der Fall, dann ist nach Gysa Jaoui der Sei-perfekt-Antreiber aktiv. Er verhindert den Übergang zur vierten Phase.

Phase 4 (Zufriedenheit): Mach es anderen recht!
Bei diesem Antreiber geht es darum, Bedürfnisse und Wünsche anderer zu erfüllen. Oft sind diese nicht ausgesprochen, sondern werden lediglich vermutet. Eigene Ideen haben keinen Platz, wenn es darum geht, es allen anderen recht zu machen. Hier kommt das Verständnis des Begriffes Erfolg von Martens und Kuhl wieder ins Spiel. Solange jemand Ziele anderer verfolgt, ohne diese zu eigenen zu machen, wird diese Person nicht in den Erfolgskreislauf einsteigen.
Die vier Gesichter des Perfektionismus
Folgt man den Erläuterungen von Gysa Jaoui, könnte man davon ausgehen, dass Perfektion erst in der dritten Phase ein Thema ist. Ist das so? Nein. Perfektion kann in allen Phasen zum Stolperstein werden. Je nach Phase und damit verbundenem Antreiber zeigt sie sich unterschiedlich.

Sei-stark-Perfektion
Das Streben nach Perfektion kann der Versuch sein, den Bedarf nach Unterstützung von anderen und das Scheitern des Projekts zu vermeiden. Beides wird als Schwäche interpretiert, wenn der Sei-stark-Antreiber aktiv ist. Jemand kann beispielsweise die Idee einer neuen Webseite so lange perfektionieren, dass es nie zur Umsetzung kommt. Somit entzieht sich diese Person dem Risiko, Schwäche zeigen zu müssen.

Streng-dich-an-Perfektion
Perfektion kann dazu dienen, ein gestecktes Ziel nicht zu erreichen. Dies wiederum liefert den Grund, sich weiter reinzuknien und sich mit viel Energieaufwand anzustrengen. Wer an einer neuen Webseite arbeitet und sich aufgrund des Antreibers richtig lange und intensiv anstrengen will, wird immer wieder Details finden, die er noch optimieren kann. Solange die Umsetzung der Idee noch nicht perfekt genug ist, gibt er sich dadurch die Berechtigung, sich weiter anzustrengen und so seinem Antreiber zu folgen.

Sei-perfekt-Perfektion
Im Gegensatz zu den anderen hier beschriebenen Arten der Perfektion, geht es nun tatsächlich um den Anspruch, perfekt zu sein. Die neue Webseite steht. Der Erfolg ist da. Wer dem Anspruch des Sei-perfekt-Antreibers folgt, wird immer wieder Kleinigkeiten finden, die noch optimiert werden können. Hier noch ein Pünktchen, da noch ein Komma. Solange ein erreichtes Ziel nicht als solches gewürdigt werden kann, auch wenn es vielleicht noch perfekter gegangen wäre, wird man diesen Erfolg nicht geniessen können.

Mach-es-anderen-recht-Perfektion
Eine weitere Wurzel für Perfektion ist die Erwartung anderer. Geht jemand davon aus, dass andere Perfektion erwarten – egal ob sie das tatsächlich tun oder nicht –, wird er alles daran setzen, diese Erwartung zu erfüllen, solange der Antreiber «Mach es anderen recht» wirksam ist. Entwickelt jemand eine Webseite, weil das alle so machen, wird es nicht zu einem Erfolg im Sinne von Martens und Kuhl führen.
Die vier Gesichter der Perfektion
Der fünfte Antreiber
Taibi Kahler hat einen weiteren Antreiber beschrieben: «Beeil dich!» Weshalb tritt dieser weder im Erfolgskreislauf von Gysa Jaoui, noch in den beschriebenen Gesichtern der Perfektion auf? Ich erachte diesen Antreiber als eine Art Gegenspieler der Perfektion. Meine Erfahrung ist, dass Menschen, welche dem Anspruch der Perfektion folgen, oft sehr viel Zeit für eine Tätigkeit benötigen. Umgekehrt beobachte ich immer wieder Personen, die dem Beeil-dich-Antreiber folgen und dadurch tendenziell den einen oder anderen Fehler mehr machen als andere.
Auf den Erfolgskreislauf bezogen bedeutet das, dass jemand, bei dem der Beeil-dich-Antreiber aktiv ist, die Phasen sehr schnell durchläuft. Die Folge davon können Unvollständigkeit oder Fehler sein.
Zurück zum Podcast
Im Zusammenhang mit dem Podcast gibt es verschiedene Ziele. Ein entscheidendes war sicher das Erscheinen einer ersten Episode. Das Erreichen von hundert Episoden ist ein Beispiel für ein grösseres Ziel.
Ich werde nun einen Ausflug in die Welt der Spekulation wagen. Wie wäre unsere Podcast-Geschichte verlaufen, wären wir einem zu hohen Perfektions-Anspruch gefolgt?

Phase 1: Idee
Christin und ich besprechen, wie ein Podcast sein müsste. Was sollte der Podcast beinhalten? Wer ist unser Zielpublikum? Woran müssen wir noch denken, um ein Scheitern zu verhindern? Die Zeit am Lehrendentreffen reicht nicht aus, um alles im Detail zu besprechen. Wir vereinbaren, uns in einem Jahr wieder darüber zu unterhalten und uns bis dann mit E-Mails über unsere Vorstellungen auszutauschen. Auch im Folgejahr gelingt es uns nicht, die Idee so zu perfektionieren, dass wir uns ans Umsetzen wagen können. Nach dem dritten Jahr verläuft die Idee im Sand.
Die Folge: Es wäre nie zur Umsetzung gekommen.

Phase 2: Umsetzung
Wir haben uns geeinigt: wir wollen einen TA-Podcast ins Leben rufen. Nun geht es darum, unsere Idee umzusetzen. Das ist jetzt mit viel Anstrengung verbunden. Da gibt es so viel zu berücksichtigen. Wir versuchen die perfekte technische Ausrüstung zusammenzustellen. Uff… da gibt es so viele Möglichkeiten, nur schon die richtigen Mikrofone. Und dann müssen wir auch noch ganz genau besprechen, wie wir die einzelnen Episoden gestalten wollen. Und welche Themen behandeln wir? Irgendwann haben wir die ersten Klippen mit viel Energieaufwand überwunden und nehmen die erste Episode auf. Hm,… das war nun aber nicht perfekt genug. Wir machen das nochmal. Und nochmal, und nochmal…
Die Folge: Wir wären heute noch am Diskutieren, welches das richtige Mikrofon ist. Oder wir wären zum x-ten Mal daran, zu versuchen, das Gespräch perfekt aufzunehmen.

Phase 3: Erfolg
Es ist uns gelungen, wir haben die erste Episode veröffentlicht. Richtig gut fühlen wir uns nicht. Es gibt zu viele «Ähms». Und wir haben ein paar Aspekte des Themas nicht erwähnt. Und überhaupt, die Episode war viel zu kurz. Wir hätten das besser machen können.
Die Folge: Es wäre bei einer Episode geblieben und wir würden uns bis heute nicht daran freuen können.

Phase 4: Zufriedenheit
Wow! Wir haben es geschafft. Die erste Episode ist veröffentlicht. Wir freuen uns riesig. Die Feedbacks von Hörerinnen und Hörern sind positiv. Und jetzt? Wie weiter? Was erwarten andere? Kolleginnen und Kollegen wollen wahrscheinlich, dass wir die Theorie möglichst präzise wiedergeben. Menschen, die sich in TA weiterbilden wollen vermutlich hören, wie sie die Theorie mit der Praxis verbinden können. Und Leute, welche die Transaktionsanalyse noch gar nicht kennen, wollen sicher die Modelle so erklärt bekommen, dass sie sie verstehen können.
Die Folge: Entweder hätte es keine zweite Episode gegeben, weil wir die vielen möglichen Erwartungen nicht unter einen Hut gekriegt hätten, oder wir hätten weitergemacht, es wäre jedoch nicht mehr «unser Ding» gewesen. Wir hätten uns an vermuteten Erwartungen orientiert und schon bald die Freude am Podcasten verloren.

Wie es wirklich war
Die obigen Beschreibungen sind extrem und absolut. Glücklicherweise trifft keines der Szenarien auf uns zu. Es ist nicht so, dass das Streben nach Perfektion bei uns kein Thema ist. Es gab durchaus auch Momente, in denen wir uns dadurch selbst blockierten. Glücklicherweise ist es uns jedoch immer gelungen, sie zu überwinden.
Perfektionismus überwinden
Die von mir beschriebenen Arten von Perfektionismus haben gemeinsam, dass innere Antreiber aktiv sind. Da mit dem Befolgen der Antreiber unbewusst versucht wird, das Nicht-okay-Empfinden zu überwinden, gilt es hier anzusetzen. Es geht also nicht darum, Strategien gegen den Perfektionismus zu entwickeln, sondern solche, die dazu beitragen, das Okay-Empfinden zu stärken. Es gibt dafür keinen 7-Punkte-Plan. So unterschiedlich wie wir Menschen sind, so verschieden sind auch die hilfreichen Strategien. Im Sinne einer Anregung, nenne ich zwei Konzepte aus der Transaktionsanalyse, die diesbezüglich förderlich sind.

Wertschätzung (positiv-bedingungslose Zuwendung)
Die Wertschätzung anderer wirkt sich positiv auf das eigene Okay-Empfinden aus. Die Fragen, die es zu stellen gilt, lauten: Welche Menschen vermitteln mir dieses Gefühl? Wer akzeptiert mich, ohne dass ich dafür etwas leisten muss (auch ohne perfekt zu sein)? Dann lohnt es sich, Zeiten mit diesen Menschen immer wieder ganz bewusst zu geniessen, die Wertschätzung sozusagen tief einzuatmen.

Erlaubnis
Die inneren Erlaubnisse, eine Idee zu haben, diese umzusetzen, erfolgreich zu sein und diesen Erfolg zu geniessen, sind gute Voraussetzungen, um die Intensität der Antreiber zu reduzieren. Auch hier gibt es Fragen, die man sich stellen kann: Welche Erlaubnisse brauche ich ganz konkret? Welche Personen vermitteln mir diese Erlaubnisse? Wie gelingt es mir, diese Erlaubnisse zu verinnerlichen?
Als eine Art der Erlaubnis schliesse ich diesen Artikel mit der Skala der Perfektion ab. Sie erstreckt sich von mangelhaft bis perfekt. Egal ob es um einen Internetauftritt oder ein sonstiges Projekt geht, soll das Ergebnis gut sein. Absolute Perfektion ist jedoch ein zu hohes Ziel und wahrscheinlich nicht erreichbar. Die Perfekt-genug-Zone ist der Bereich, in welcher ein Ergebnis gut oder sehr gut ist.
Wer sich erlaubt, es als Erfolg zu sehen, in dieser Zone zu «landen» wird die Perfektionshürden leichter überwinden.
Skala der Perfektion
Fußnoten
1. transaktionsanalyse.online/podcast
2. Martens Jens-Uwe und Kuhl Julius (2014): Die Kunst der Selbstmotivierung
3. Jaoui Gysa (1988): Stages for Success. in: Transactional Analysis Journal, 18 - 3, S. 207 - 210
4. Gührs Manfred und Nowak Claus (2006): Das konstruktive Gespräch (6. Aufl.). Meezen: Limmer Verlag
5. Kahler Taibi und Capers Hedges (1974): The Miniscript.In: Transactional Analysis Journal, 4 - 1, S. 26 - 42
Jürg Bolliger
ist Lehrender und Supervidierender Transaktionsanalytiker, TSTA-E, leitet gemeinsam mit Dr. Maya Mäder und Titus Bürgisser das connecTArt - Atelier für Transaktionsanalyse in Olten und stellt zusammen mit Christin Nierlich verschiedene Angebote zur Online-Weiterbildung zur Verfügung - unter anderem den Podcast „Transaktionsanalyse für’s Ohr“

juerg-bolliger.com | connecTArt.ch | transaktionsanalyse.online | jb@juerg-bolliger.com
© Bilder und Grafiken von Jürg Bolliger
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artikelmärz2020

Die kleinen Unterschiede –
Transaktionsanalyse
in Diversity-Mediationen

Autorinnen: Jule Endruweit und Katharina Stahlenbrecher
Der Kerngedanke des Konzepts Diversity ist, dass Vielfalt die Normalität ist. Das klingt lapidar und hat gleichzeitig zahllose Implikationen: Wenn Vielfalt die Normalität ist, bin auch ich Teil der Vielfalt. Nicht allein das Gegenüber ist „anders“, auch ich bin "anders". Und die kleinen Unterschiede können große Wirkung entfalten - besonders im Konfliktfall. Sie können selber Inhalt des Konfliktes sein oder die Konfliktdynamik befeuern. Der Vielfaltsbegriff von Diversity beschränkt sich nicht auf sichtbare Eigenschaften, sondern umfasst auch unsichtbare Unterschiede wie Eigenschaften, Verhalten und Vorlieben. (Thomas 2001, S.38f.)
In unseren Mediationen hat diese Erkenntnis Auswirkungen auf unser Verständnis von Konflikten, unseren Blick auf die Mediant*innen und unsere Haltung und Interventionsrichtung. In diesem Artikel werfen wir Schlaglichter auf diese Aspekte.
Managing Diversity
Managing Diversity wurde in dem rechtlichen und demografischen Umfeld der USA entwickelt: Einem Einwanderungsland mit einer Geschichte der Sklaverei und Segregation. Hier wurde in den 1960gern das Recht ins Bürgerrechtsgesetz gegossen, im Erwerbsleben und bei Behörden nicht diskriminiert zu werden. Es wurde eine Gleichstellungsbehörde gegründet. Seitdem müssen Unternehmen und Behörden nachweisen, nicht zu diskriminieren und Diskriminierung im Kollegium keinen Vorschub zu leisten. Andernfalls drohen Klagen und Schadensersatzforderungen in Millionenhöhe.
Die Bundesrepublik Deutschland und die Schweiz sind dagegen nominell keine Einwanderungsländer. Und doch leben Gastarbeiter*innen/Vertragsarbeiter*innen, ausländische Fachkräfte, Geflüchtete und ihre Nachkommen hier. Darüber hinaus ist Deutschland als Mitglied der EU u.a. dem Schengener Abkommen und dem Europäischen Binnenmarkt mit seinen Arbeits- und Antidiskriminierungsgesetzen verpflichtet und auch die Schweiz hat Abkommen z.B. über Freizügigkeit. Durch die Wiedervereinigung leben in der Bundesrepublik Deutschland bis heute Menschen, die in zwei verschiedenen deutschen Staaten geboren und sozialisiert wurden. Ähnliches gilt für die Schweiz, in welcher seit Jahrhunderten Menschen aus vier verschiedenen Landeskulturen mit- und nebeneinander leben. Im Kontext der postmigrantischen Gesellschaft (Foroutan 2017) erscheint es also schlichtweg praktisch und menschengerecht, dem Kampfbegriff "Leitkultur" mit seiner Homogenisierungstendenz die Idee "Diversität" entgegen zu setzten, und so kulturelle Komplexität nicht als Ausnahme, sondern als Standard zu verstehen.
Unser Verständnis von Diversity-Mediation
Ob die Mediant*innen Stadt- und Landbewohner*innen, männlich, weiblich oder divers, straight oder queer, ost- oder west-, nord- oder süd- sozialisiert sind, welchen Alters sie sind und welcher Klasse (bzw. Schicht) sie zugehören, wie ihr Gesundheitszustand, Bildungsgrad, Einkommen etc. aussieht, spielt eine Rolle für ihr Selbstbild, für ihr Auftreten, ihre Kommunikation und vielleicht für ihre Streitkultur. Dann helfen uns bei ihrer Mediation Ansätze, die üblicherweise als "interkulturelle Kompetenz" beschrieben werden.
Aber Interkulturalität als Handlungs- und Gender-Kompetenz (Hüffeli 2010, S. 21ff.) sind nicht das gleiche wie Diversity Kompetenz, sie sind Basiskenntnisse. Die Reflexion über Diversity bezieht die nicht-sichtbaren Teile des „anders seins“ mit ein. In diesem Kontext sind die originären Aufgaben einer Mediatorin
a. Das Steuern des Prozesses als Hüterin des Verfahrens mit seinen Phasen.1
b. Die allparteiliche Unterstützung der Mediant*innen auf dem Weg zur Klärung.
c. Die Herstellung des Maximums an Freiheit für die Sachentscheidungen und Expertise.
d. Die Wahl angemessener Interventionsformen auf der Grundlage des von den Medianten geschlossenen Vertrags.
Diversity-Kompetenz kann helfen b., c. und d. zu erweitern. Damit wird sie zu einem Schatz. Die Fragen „Was haben wir von der Vielfalt?“, „Was hat das Konfliktsystem-, was die Konfliktsysteme von der Vielfalt?“ bedienen den eigentlichen Ansatz der Mediation: die Verbreiterung des Verhandlungsraumes. So kann Diversität als Kreativpotential und Erfolgsfaktor (Klappenbach 2010) in die Liste möglicher Lösungen gelangen.
So verstanden wirkt Diversity in jeder Mediation in zwei Richtungen:
Erstens: Sie wirkt passiv bei der Vermeidung von Diskriminierung und der (erneuten) Konstruktion von Bildern. Oder in TA ausgedrückt: sie hilft dabei keine Zuschreibungen zu machen und ist dafür geeignet das eigene ER zu ent-trüben, da ich meinen und die Wertmaßstäbe der Mediant*innen hinterfrage. Zweitens: Sie wirkt aktiv in der Gestaltung von Beziehungen aus einer kulturellen OK/OK Haltung und ermöglicht durch entsprechende Interventionen, aus der Vielfalt Nutzen zu ziehen und den Verhandlungsrahmen zu erweitern.
Das stellt klare Ansprüche an die Mediatorin2: Sie muss mit Verschiedenheit unterschiedlich umgehen können, und gleichzeitig in Bezug auf den Streitinhalt neutral bleiben - sie muss allparteilich sein.
Der Vertrag als Maßstab und Rahmen für Allparteilichkeit
Allparteilichkeit ist eins der 5 Prinzipien3 der Mediation. Der Vertrag ist ein Vehikel, um Allparteilichkeit im Verfahren zu sichern. Nach Claude Steiner gibt es 4 Voraussetzungen für gute Verträge (Steiner 1974), die für alle Seiten förderlich sind. Sie helfen, die allparteiliche Haltung in der Mediation einzunehmen, denn sie schaffen eine transparente Basis für ihre Handlungen.
Gegenseitige Übereinkunft zum Ergebnis der Verhandlungen: Wir fragen, worum es in der Mediation gehen soll, mit welchem Ziel die Mediation versucht wird.
Leistung und Gegenleistung müssen sich ausgewogen gegenüberstehen (im Kontrakt müssen Art, Umfang und übrige Konditionen eindeutig und bindend beschrieben werden).
Geschäftsfähigkeit: Die Mediatorin ist professionell kompetent, die Kundinnen sind urteilsfähig und berechtigt, mit der Beraterin Leistung und Gegenleistung zu vereinbaren. Keine Verträge zu Lasten Dritter!
Der Vertrag verstößt nicht gegen geltende Gesetze und/oder Ethik und Moral – er muss zum Wertesystem passen.

Diese Voraussetzung verweist einerseits auf nicht-verhandelbare Elemente der Mediation, andererseits auf die kulturelle Ebene, in die die Moral- und Ethikvorstellungen aller Beteiligten der Mediation eingebettet sind. Sie helfen auf diese Weise, den kulturellen Rahmen der Mediatorin und der Mediant*innen abzustecken.
Hieran knüpft die allparteiliche Mediatorin an, indem sie die unterschiedlich diversen Parteien unterstützt, ihr Wertesystem jeweils zu versprachlichen. So kann sie es zunächst selber verstehen. Damit hat sie eine Basis, von der aus sie während der Mediation ihre Übersetzungsleistung in beide Seiten anbieten kann.
Ihre Interventionen sind also einerseits vom konkreten Vertrag abhängig, andererseits vom Bezugsrahmen der Mediant*innen. Außerdem müssen sie sich außerhalb der Konflikt-Dynamik bewegen, damit die Mediatorin allparteilich wirksam ist. Dazu hilft die Mediationshaltung.
Die Mediationshaltung (vgl. Endruweit/Stahlenbrecher, 2020)
In der Rolle der Mediatorin heißt OK/OK auszuhalten, dass Menschen Verhaltensweisen und Umgangsformen pflegen, die ihr vielleicht fremd sind. Für die Dauer des Verfahrens geht es alleine darum, eine Übersetzungsleistung zu liefern, die es beiden Seiten ermöglicht sich zu hören und eine Lösung ihres Problems zu finden. Diversity hilft dabei, Fragen auf der Meta-Ebene, nach der Logik der Argumente zu stellen, TA unterstützt dabei sich außerhalb der (psychologischen) Konflikt-Dynamik zu halten und sich in einer OK/OK Haltung zu stabilisieren und Interventionen abzuleiten.
Um die eigene Haltung im OK/OK zu balancieren, hilft es sich selbst im stabilen ER (im Hier und Jetzt reflektiert) zu halten. Eine neugierig, forschende, erlaubende und Distanz wahrende Haltung, in der wir uns immer wieder der Qualität vergewissern: Die Mediant*innen dürfen so sein wie sie sind, mit ihrem eigenen Selbstbild, Auftreten, der eigenen Kommunikation und Streitkultur. Wir haben keinen Auftrag sie zu entwickeln. Grenzen werden von uns gesetzt, wenn die andere Person bspw. beleidigt oder angegriffen wird. Die Rolle der Mediatorin gleicht einer Reinigungsanlage, damit das Gemeinte in einer anderen Form gehört werden kann, der Bezugsrahmen beider Mediant*innen der jeweils anderen Partei deutlich wird. Die Gefühle und Gedanken der Mediatorin sind Hinweise, um das Wesentliche herauszuhören und sich aus der Konflikt Dynamik zu halten. Die Distanz wahrende Haltung bezieht sich auch darauf, den Beteiligten die Verantwortung zu lassen und ihnen zuzutrauen, untereinander eine Lösung für ihr Problem zu finden. Neigungen der Mediatorin, zum Retter, zum Verfolger oder gar zum Opfer zu werden, können als Marker genutzt werden, sich zu stabilisieren und emotional außerhalb des Geschehens zu bleiben. Sind die Beteiligten in einem psychologischen Spiel verfangen hilft es, die Positionen des Gewinnerdreiecks (Choy, 1990) zu erfragen.

In der Mediation stellt die Mediatorin ihre Kompetenz (Potency) im Rahmen des Mediationsvertrages und mit dessen Ziel zur Verfügung. Sie ist für den Schutz (Protection) der Mediant*innen zuständig, ihre Interventionen sind geeignet, einen Raum aufzutun und zu erhalten, der den Mediant*innen die Erlaubnis (Permission) zu Äußerungen, Wahrnehmungen und Entscheidungen gewährt. (Binner, 2014, S. 380f).
Um klar zu sein: Mit dem Argument der Diversity dürfen auch in der Mediation Rangeleien um Macht, Teilhabe und Ausgrenzung nicht legitimiert werden. Vielmehr steht Diversity für die Normalisierung der Vielfalt und für den Blick auf die Vorteile, die diese Vielfalt mit sich bringt.
Stabil in der Mediationshaltung am Vertrag orientiert braucht es für uns noch eine Richtung, um in verfahrenen Konflikten zu einer Sachfrage zurückkehren zu können. Bei dieser Interventionsplanung hilft uns die Ent-homogenisierungstabelle, die auf dem Konzept der Diversity-Reife und der Abwertungstabelle aufbaut.
Diversity-Reife und Abwertung als Interventionsplanung
Die kleinen Unterschiede können eine große Wirkung entfalten und zu einer Behinderung der Kommunikation führen. Dies wird in passiven Verhaltensweisen der Mediatorinnen oder der Mediant*innen deutlich. Die Ent-homogenisierungstabelle (Endruweit/Stahlenbrecher 2016) hilft uns dabei, systematisch Entwicklungsprozesse aus dieser Sackgasse heraus in Gang zu setzen.

Wir haben die Ent-homogenisierungstabelle aus zwei Konzepten entwickelt: die Reifegrade der Diversität (Gardenzwarz/Rowe 2002) und der Discount-Tabelle (Mellor/Sigmund, 1975). Bei den Reifegraden der Diversität geht es um die Beschreibung, wie in einer Organisation mit Vielfalt umgegangen und wie über Vielfalt gedacht wird. Die Geschichte, die eine Organisation bereits in dem Feld Homogenität – Heterogenität durchlaufen hat, wird darin gewürdigt. Die Diversitätsgrade reichen von 0 bis 3 und werden mit folgenden Begriffen beschrieben:
0 Diskriminierung
1 Toleranz
2 Akzeptanz
3 Dialog
Betrachtet man die Reifegrade unter OK/OK Aspekt (Endruweit/Stahlenbrecher 2016), wird deutlich, warum sie sich zur Konfliktbearbeitung eignen:
0 Bei Diskriminierung ist offenbar, dass der andere für Nicht-OK gehalten wird, denn schon in den Handlungen (expliziter Ausschluss aufgrund von Herkunft, Geschlecht etc.) wird dies deutlich.Diskriminierung heißt Ungleichbehandlung von Individuen oder Gruppen (Wiktionary 2015).
1 Auf der Ebene der Toleranz, ist die OKness zunächst nicht eindeutig. Toleranz ist die „Eigenschaft, etwas dulden, ertragen oder zulassen zu können“ (Wiktionary 2015). Ich kann den anderen vordergründig ok finden, indem ich feststelle: jedem das Seine. Du machst deins, ich mache meins. Allerdings gehe ich dann davon aus, dass mich seine oder ihre Handlung niemals tangiert und also meine Konstruktion von Normalität gar nicht in Frage stellen kann. In der Phase der Fairness und Antidiskriminierung (re-)konstruiere ich Pole und Rollen der Opfer, Retter und Verfolgten. Somit ist die OKness an die Bedingung gebunden, in der zugewiesenen Rolle zu bleiben, die allein ich formuliere.
2 Akzeptanz wird definiert als (zustimmende) Annahme, Anerkennung oder auch Bereitschaft, etwas anzunehmen oder zu akzeptieren (Wiktionary 2015). In der Phase des Zugangs und der Legitimität gehe ich davon aus, dass deine Andersartigkeit mich in meinem Sinne ergänzt. Du wirst als Person auf deine Andersartigkeit reduziert und stereotypisiert, um meine Konstruktion von Normalität um begrenzte Ergänzungen zu erweitern. Somit ist auch hier die OKness an mein Bild von Normalität gebunden. Im Vergleich zur Toleranz jedoch schlägt der Handlungskatalog der akzeptierten Person(engruppe) in die positive Richtung aus.
3 Dialog. Wo zuvor noch Pole konstruiert werden und mit Leitkultur argumentiert wird, fragt Diversity auf dem Grad des Dialogs nach Funktion und Rolle, fordert Verträge, unterscheidet zwischen Fragen nach der Person und Fragen nach Handlungsformen. In der Phase des Lernens und der Effektivität wird Heterogenität zum Normalzustand. Es werden nicht mehr einzelne personenbezogene Heterogenitätskriterien aufgestellt, wie Geschlecht, Herkunft, Aussehen, sexuelle Orientierung etc., sondern alleine verhaltensbezogene Kriterien, wie z.B. was sind Kriterien für eine gute Lösung? Welche Fähigkeiten sind geeignet eine bestimmte Rolle auszufüllen oder Funktionen zu übernehmen? Ist das Verhalten beim Erreichen der Ziele funktional?
Der Fokus stellt nicht die Homo- oder Heterogenität in Frage, sondern die Überwindung praktischer Probleme, die aus Heterogenität erwachsen und die zu erweiterten Lösungen führen. Heterogenität wird grundsätzlich als Realität anerkannt. In der Mediation heißt das, dass zunächst in einen Dialog über Definitionen eingetreten wird und Verträge (im TA Sinne) verhandelt werden. Dadurch entsteht etwas Entscheidendes, was auch in der Transaktionsanalyse als erstrebenswert gilt: Menschen gehen miteinander in Beziehung.
Gelingt es als Mediatorin ein Dialog-Verständnis in den jeweiligen Positionen der Mediant*innen herzustellen, ist eine sachliche Lösung möglich. Die Discount-Tabelle zeigt Interventionsmöglichkeiten, um das Denken der Mediant*innen zu erweitern. Discounting heißt etwas auszublenden, also nicht wahrzunehmen, was für die Lösung eines Problems relevant ist. Das kann die blanke Existenz von etwas sein, dessen Bedeutsamkeit, dessen Änderbarkeit oder die persönlichen Fähigkeiten. Je nach Reifegrad liegt diese Ausblendung auf einer anderen Ebene.
Nach außen hin drückt sich dieser Denkfehler in passivem Verhalten aus (vgl. Schiff 1972/75). Die Passivität zeigt sich in den sich steigernden Formen 1. des Nichtstuns, 2. der Überanpassung, 3. der Agitation (zwar etwas tun, aber nichts zur Problemlösung beitragen) und 4. der Gewalt. Ist passives Verhalten in Form einer Konfliktverhärtung sichtbar, z.B. als Hilflosigkeit, eignet sich eine Überprüfung mit den OK-Reifegraden. Welche Vorstellung von „Normalität“ habe ich, was ist der Maßstab zur Bewertung von anderen? Welche geschlossenen Kartons habe ich im Kopf? Oder habe ich eine OK/OK Haltung, die im Dialog versucht Lösungen zu finden?
In der Mediation sind die Fragen gleichermaßen für die Selbstreflexion der Mediatorin geeignet, wie für die Unterstützung der Mediant*innen durch alle Phasen des Verfahrens. Das gilt besonders, wenn die Mediatorin Mechanismen von Passivität erkennt. Die Fragen können die Augen für Vielfalt öffnen - eine Grundvoraussetzung, um an ihr Potenzial anzuknüpfen.
Mit Diversity zum gelungenen Abschluss
Stabil in der Mediationshaltung am Vertrag orientiert, mit einem Blick für Diversity Reife, für Passivität und passenden Interventionen, bleibt die Frage nach dem Abschluss mit einem guten, gerechten Ergebnis. Da auch „Gerechtigkeit“ mit Diversität betrachtet unterschiedliche Bedeutungen haben kann, ist es sinnvoll, dass die letztendliche Entscheidung über Lösungsoptionen auf transparenten Kriterien basiert (Kessen 2016, S.56). Die Kriterien können aus den im Vertrag gemeinsam festgelegten Zielen entwickelt werden, oder Zahlen, Daten, Fakten sein, die alle Beteiligten akzeptieren, aber auch in der Einigung auf die Frage entstehen: was ist gerecht und was praktikabel?

Aufgaben einer transaktionsanalytischen Diversity-Mediator*in sind also:
Das Steuern des Prozesses als Hüterin des Verfahrens mit seinen Phasen.
Die allparteiliche Unterstützung der Mediant*innen auf dem Weg zur Klärung:
- insbesondere ein an die Mediantenkultur angepasster Vertrag durch Klärung des jeweiligen Bezugsrahmens
- eine allparteiliche Mediationshaltung: Sich als Reinigungsanlage oder Übersetzerin zu verstehen und unterschiedliche Verständnisse der Mediant*innen deutlich zu machen.
Die Herstellung des Maximums an Freiheit für Sachentscheidungen und Expertise
- durch Anerkennen von Vielfalt als Schatz und Ressource
- durch Heraushalten aus dem psychologischen Konflikt
- durch konstruktiven Umgang mit Passivität zur Dialog-Diversitäts-Reife.
Die Wahl angemessener Interventionsformen auf der Grundlage des von den Mediant*innen geschlossenen Vertrags.
Die ausdrückliche Suche nach den kleinen Unterschieden, nach verschiedenen Kriterien und ihrer Anerkennung minimiert blinde Flecken bei der Lösungssuche. Das Mediationsergebnis ist gestärkt, genauso wie die Erkenntnis der Beteiligten, dass ihre jeweilige Besonderheit zum gelungenen Ergebnis beigetragen hat.
1. Vorbereitung, Sammlung, Vertiefung, Verhandlung, Vereinbarung.
2. Wir nutzen allein die weibliche Form. Alle anderen sind mitgemeint. Fühlen Sie sich
eingeladen die Wirkung zu reflektieren.
3. Allparteilichkeit, Freiwilligkeit, Selbstverantwortung, Informiertheit und Vertraulichkeit.
Literatur
Binner, Cordula (2014) Das Stroke-Konzept als Anlalyse- und Interventionsinstrument in der Konfliktbearbeitungsphase; in: Weigel, Sascha; Theorie und Praxis der Transaktionsanalyse in der Mediation. Ein Handbuch; Leipzig 2014; S 370 - 389.
Choy, Acey (1990) The Winners Triangle, TAJ 20:1; 1990.
Endruweit, J., Stahlenbrecher, K. (2016) Kartons im Kopf. Mit TA gegen Homogenisierungsdruck zu einer höheren Diversitätsreife und Autonomie; in: Raeck, H., Lohkamp, L.; Tore und Brücken zur Welt. Reader zum 37. Kongress der Deutschen Gesellschaft für Transaktionsanalyse; Lengerich 2016, S. 80 – 94.
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Jule Endruweit
Dipl. Pol., Lehrende und
Supervidierende Transaktionsanalytikerin
im Bereich Organisation (PTSTA-O),
Mediatorin.
Katharina Stahlenbrecher
Dipl. Theol.,
Diversity Management,
Zertifizierte Mediatorin
(Master of Mediation).
intaqt - Institut für Transaktionsanalyse und Qualität
Organisationsentwicklung, Mediation,
Aus- und Weiterbildung, Supervision und Coaching.
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